沐鸣注册网站破坏敏捷项目的7种方法

根据Ambysoft 2013年的一项调查,采用敏捷方法的项目成功率约为64%。这比瀑布式开发的令人沮丧的数字(低于50%)要高,但这仍然意味着有大量本应采用敏捷的项目最终只是脆弱不堪。是什么导致了敏捷的失败?以下是七个阻碍成功的障碍,以及来自企业软件开发领域的四位经验丰富的专业人士的建议。沐鸣注册网站

瀑布的其他名字…

性能测试经理Mark Yarbro描述了他认为大多数软件开发团队声称在做敏捷时正在做的事情。“在Scrum中,你有一群人坐在会议上,处理积压的事情,开始进行评估,开发人员只是编造一些东西,QA人员只是复制开发人员的说法。”大概过了一天左右,所有的故事都被指出来了,然后他们都开始编写代码。QA坐在那里,编写一些测试用例,但实际上是在等待代码被交付。在sprint的一两个星期里,代码开始交给QA人员,他们开始测试,开发人员则坐在那里等待。他们正在计划下一个sprint,从日志中取出更多的东西,并弄清楚他们接下来要做什么。你知道那是什么吗?这是瀑布。你要做四个星期的瀑布。这就是RAD(快速应用程序开发)。这就是大多数人称之为敏捷时所做的事情。”

2反馈没有在应该的时候出现

在完美的情况下,最终用户或真正的客户会从第一次会议开始就坐在那里。遗憾的是,这种情况很少发生。这意味着总会有一些假设。Ideliver的创始人和管理负责人Satyapal Chhabra强调了这个问题。“如果你有持续的冲刺,真正的最终客户什么时候开始参与?”也许斯普林特十八或十九岁。参与是敏捷的基本前提。但这并没有发生。马克表示同意,“他们应该从一开始就在那里。”根据他的经验,团队最终使用代理来代替客户,在正确预测客户真正想要什么的能力上,他们的失败是可以预见的。沐鸣注册

企业敏捷教练Jay Packlick指出,如果存在已知的信息缺失,敏捷必须适应,将缺失的知识考虑在内。显然,客户参与得越晚,识别和满足他们的需求所需的时间就越长。这是敏捷中成本和预算超支的常见原因。“这就是问题所在。他们有这样的情况:客户直到sprint 19才有空,但他们没有解决“我该怎么做才能得到反馈?”这是敏捷的核心原则之一的失败,即改变你的方法来解决你的问题。你检查和适应。你必须改变系统,否则他们将持续数月而失败。我不在乎你在做什么。如果它不起作用,你不去改变它,它就会失败。”

3敏捷文档几乎总是很糟糕

Mark在敏捷领域工作了很多年,他说,人们很容易被Scrum的匆忙和喧闹冲散,而不去关注可持续性。“在每日的站立不应该有任何状态更新。不要说“我一直在做……”,只说你已经完成的,你希望完成的,以及完成它的任何障碍。不断完成任务是保持敏捷工作的燃料。否则,这就是一种折磨。但它也被用作不做任何文档的借口。企业需要想得更大。实际的发展只是冰山一角。维护是水下的东西。他描述了一种组织失忆症,当开发人员离开时,没有人会记得代码的细节。更大的问责是必须的。“纯粹的‘玩敏捷’没有考虑到完成的事情不是预期的,沐鸣平台而是被检查过的。”

4敏捷测试通常也很糟糕

不仅在文档中存在严重的不足,而且在项目的整个测试过程中经常受到缺乏关注的困扰。Mark再次评论道:“敏捷需要更好的测试。要使事情顺利进行,您需要QA人员,他们是开发人员,并且是不害怕测试的开发人员。质量管理专家Brian Bernknopf对此表示赞同。“只有敏捷开发才能拥有敏捷的SDLC,让开发者负责故事,QA负责发布。其他传统的QA职责可能会改变,但是您仍然需要治理。在日常构建中,签入时会发生什么类型的测试?你怎么知道这是不是权利测试?”

不幸的是,许多团队在进行敏捷开发时还没有弄清楚如何使事情正常运行,QA经常被边缘化。

4敏捷测试通常也很糟糕

不仅在文档中存在严重的不足,而且在项目的整个测试过程中经常受到缺乏关注的困扰。Mark再次评论道:“敏捷需要更好的测试。要使事情顺利进行,您需要QA人员,他们是开发人员,并且是不害怕测试的开发人员。质量管理专家Brian Bernknopf对此表示赞同。“只有敏捷开发才能拥有敏捷的SDLC,让开发者负责故事,QA负责发布。其他传统的QA职责可能会改变,但是您仍然需要治理。在日常构建中,签入时会发生什么类型的测试?你怎么知道这是不是权利测试?”

不幸的是,许多团队在进行敏捷开发时还没有弄清楚如何使事情正常运行,QA经常被边缘化。这意味着他们需要在谈判桌上重新获得一席之地,即使是在另一把椅子上。“它的角色在变化。他们需要能够参与到Scrum中,参与并解决问题。以类似的方式,开发人员需要能够帮助编写测试脚本。在敏捷项目中,QA是一个角色,不一定是一个人。你可以让具有QA思维的开发人员担任这个职位。”

随着时间的推移,关键利益相关者的参与越来越少

敏捷并不是对所有人都免费的。它需要纪律。FusePLM的联合创始人兼首席执行官Shreyas Batt经历了一番艰辛才发现了这一点。值得庆幸的是,他的团队最近的项目没有失败,但它确实比计划的时间长,因为他们没有始终如一地遵守规则。在这个特殊的案例中,与一个离岸开发团队一起工作增加了后勤和时区问题。“我们每周开一次会。但随着时间的推移,项目经理或Scrum经理有时是不可用的。然后就只有一群开发者,但没有人去引导他们并让他们站在自己的一边。在我们这方面,我们不了解内部计划。你需要合适的人随时待命。”

6演示变成可选的而不是强制的

未能对敏捷结构进行优先排序,未能确保持续的反馈和沟通,对Batt的团队来说也是一个错误。“我们相信了他们的话。它没有给我们一个很好的画面。我们不想事无巨细地管理,而是想要洞察进展。一开始,我们每周都会有一个演示。后来,我们执行得不够好。他们告诉我们他们在做什么,但直到8周后才交付测试代码。那时我们意识到他们并不理解这些要求。正确地实施敏捷会有很大的帮助。”

实现敏捷的愿望是模糊的

Jay透露,他试图帮助组织解决的第一个问题是弄清楚他们真正需要改变的是什么。大多数时候,和他交谈的人并不确定。这是第一个问题。他们想做些什么,但不清楚自己真正想要的结果。接下来的挑战是弄清楚转变成敏捷方法是否真的能实现。你必须决定谁是控制点,谁是冠军。有时候,组织中没有人是捍卫者,不清楚,或者这个人没有行动起来领导变革。“必须满足正确的改革条件,正确的人必须有适当程度的参与。否则,试图在传统的瀑布式文化中做敏捷项目是行不通的——项目甚至在开始之前就被毁了。